Jak si vybudovat autoritu v týmu
Autorizace se netýká moci, ale důvěry. Zjistěte, jak si ji získat bez agresivity a autoritářství…
Přečtěte si článekKdo se stane vaším nástupcem? Plánování správně
Systematický přístup k přípravě další generace lídrů. Začněte dnes, sklidníte zítra.
Proč plánování nástupce není zbytečnost
Představte si situaci: Váš nejlepší vedoucí projektů dostane nabídku, kterou nemůže odmítnout. Nebo se rozhodne po osmnácti letech odejít do důchodu. Náhle stojíte před prázdným místem a žádným plánem, jak ho obsadit. To se děje v padesáti procentech firem — a skoro vždy to vede ke ztrátě kontinuity, produktivity a důvěry týmu.
Dobrou zprávou je, že to není případ pro vaši firmu. Následování vedoucích pracovníků není něco, co by se mělo stát — je to něco, co si můžete naplánovat. Skutečně to tak funguje. Když jste proaktivní, máte vždycky někoho připraveného. Máte pokračování bez krizí.
Krok 1: Určete klíčové pozice, které vyžadují plánování
Nemusíte plánovat nástupce pro každou pozici. To by vás zničilo na čase. Zaměřte se na to, co se opravdu počítá — senior vedoucí, ředitele oddělení, členy vedení. Zeptejte se: “Pokud by tato osoba odešla dnes, bylo by to katastrofální?” Pokud je odpověď ano, tato pozice jde do seznamu.
Obvykle to bývá mezi pěti až deseti pozicemi. Víte přesně, kdo drží klíče od království. Máte jejich jména. Teď si zapište je. Nebojte se být konkrétní — třeba “Jana Nováková, vedoucí prodeje” nebo “Petr Kovář, tech lead”. To není příjemné, ale je to podstatné.
Jakmile máte seznam, zvažte: Jak dlouho by trvalo, než by odchod každé osoby způsobil problémy? Týden? Měsíc? Kvartál? To určuje, jak naléhavé je plánování pro danou pozici.
Krok 2: Identifikujte své vnitřní kandidáty a jejich potenciál
Tady se věci stanou zajímavými. Podívejte se do svého týmu. Kdo má potenciál na vyšší úroveň? Ne nutně ten, kdo je nyní nejlepší v současné práci — to je zásadní rozdíl. Někdy je nejlepší analytik špatný vedoucí. Ale máte někoho, kdo ukazuje iniciativu, učí se, poslouchá zpětnou vazbu a zvládá složitost?
Vytvořte si skupinu. Ideálně máte dva až tři interní kandidáty na každou klíčovou pozici. Proč tři? Protože jeden z nich si může změnit názor. Jeden si může nemoci dovolit zvýšenou odpovědnost. Jeden by mohl být váš prvních volbou, ale v den, kdy Janu Novákovou nahrazujete, zjistíte, že se vám stal nepostradatelný v jiné oblasti.
Krok 3: Vytvořte konkrétní plán vývoje pro každého kandidáta
Tady je to, co dělá rozdíl mezi teorií a praxí. Máte kandidáty. Ale co se s nimi stane dál? Nic? To se nechystá fungovat. Budou pokračovat v jejich normální práci a za tři roky budou stejně připraveni jako dnes. Horší — budou se cítit ignorováni.
Místo toho, vytvořte plán. Konkrétní, měřitelný plán. Třeba takto: “Petra připravujeme na vedoucího prodeje. V prvních šesti měsících bude vést tým A na projektech. V měsících 7-12 bude odpovídat za tvorbu strategie pro nový trh. V roce dva se ujme vedení jedné z regionálních jednotek.” To je řetězec akcí, ne jen představa.
Přidělte mu mentora. Možná to budete vy. Možná to bude někdo z vedení, kdo má čas. Scházejte se jednou měsíčně, deset patnáct minut, a řekněte: “Jak se ti daří se stresy týmu? Co se ti daří? Kde se cítíš nejistý?” To není kontrola — to je starost. Kandidáti to vidí rozdíl.
Krok 4: Řešte překážky a vytvářejte překážky záměrně
Růst není lineární. Váš kandidát se bude potýkat. Někdy bude cítit, že není připraven. Někdy bude mít pocit, že to není správné. Někdy mu to zkrátka nebude fungovat. To není důvod zastavit se — to je důvod posunout vpřed.
Záměrně mu dávejte úkoly, které jsou o trochu těžší, než co zvládá pohodlně. Není to krutost — je to cvičení. Přiřaďte mu projekt, který vyžaduje prezentaci před vedením. Nechte ho vést něco, co je nové. Nechte ho pracovat mimo svou zónu pohodlí — ale vždycky s vaší podporou v pozadí.
A pak poslouchejte, co říká: “To bylo těžší, než jsem si myslel, ale teď to vidím.” To je signál, že se posunul dopředu. To je moment, kdy ví, že vám věřit — že jste ho neposlali do boje bez zbraní.
Krok 5: Nastavte realistický časový rámec a měřítka
Když všechno skončí, máte plán. Ale jak dlouho by měl trvat? Odpověď: obvykle osmnáct až čtyřicet osm měsíců.
Nejzazší lhůta: 18 měsíců
Pokud plánujete někoho vyvíjet do vedoucího pozice, achtogn měsíců je minimum. Potřebují čas na učení, pokus, selhání a úspěch. Méně a je to příliš spěchavé.
Nejdelší lhůta: 48 měsíců
Čtyři roky. Pokud by to mělo trvat déle, vaši kandidáti se budou nuditi. Budou se ptát: “Kdy už se to stane?” A nejlepší z nich si najdou jinde. Zvyšujte jejich odpovědnost postupně, ale určitě.
Měřítka: Co měřit
Můžete měřit zvládnutí nových dovedností, zpětnou vazbu od vedení, vedení projektů, počet prezentací, které vedli. Měřte to, co lze měřit. To vám a kandidátovi dá jasnost.
Krok 6: Plánujte samotný přechod s péčí
Přichází den. Vaš starší vedoucí říká: “Končím.” Nebo jste se rozhodli, že je čas na změnu. Máte někoho, kdo je připraven. Ale přechod není otočit vypínač. Je to tanec.
Prvních dva týdny: Starý vedoucí je stále tam. Nový vedoucí vede schůze. Starý sleduje. Druhý měsíc: Nový vedoucí vede více věcí sám, starý odpovídá na otázky v pozadí. Třetí měsíc: Nový vedoucí je sám, ale stary je dostupný. Čtvrtý měsíc a dál: Nový vedoucí je odpovědný. Starý je k dispozici pro velké otázky, ale ví, že tým už není jeho.
To trvá čtyři měsíce minimálně. Možná i šest. Ale je to opravdu warto. Tým se jistě cítí — nový vedoucí si buduje autoritu bez chaosu.
Začněte dnes. Výsledky přijdou zítra.
Plánování nástupců vypadá komplikovaně, když o tom čtete. V praxi to není. Vyžaduje to jen čtyři věci: seznam klíčových pozic, identifikaci kandidátů, konkrétní plán rozvoje a časový rámec. Pak to jednoduše děláte. Měsíc po měsíci, rok po roce.
Budete překvapeni. Nejen že se vaši kandidáti stanou schopnými vedoucími — také zjistíte, že se cítí pečení. Že vám věří. Že vidí budoucnost v organizaci, kterou vedete. To je návratnost investice, kterou nemůžete změřit v tabulce. Ale pozná ji každý, kdo se tam ptá.
Tak začněte. Dnes. Napište si seznam pěti až deseti klíčových pozic. Určete, kdo by mohl být jejich nástupcem. A pak se scházejte s těmito lidmi. Jednoduché jako to.
Poznámka k obsahu
Tento článek poskytuje obecné pokyny a doporučení pro plánování nástupců a vedení týmu. Není právní či profesionální poradenství. Situace v každé organizaci se liší — doporučujeme vám přizpůsobit tyto principy svým vlastním okolnostem a v případě potřeby konzultovat s odborníky na HR nebo vedení. Odpovědnost za implementaci těchto strategií nese vaše organizace.
Související články
